Наружная реклама

Основы бенчмаркинга: внутренний сопоставительный анализ

Основы бенчмаркинга: внутренний сопоставительный анализ
Ранее внутренний бенчмаркинг или внутренний сопоставительный анализ был определен как процесс проведения сравнения между различными подразделениями организации. Данная трактовка не является полной, поскольку не отражает всех аспектов внутреннего бенчмаркинга. Внутреннему сопоставительному анализу (внутреннему бенчмаркингу) могут быть подвергнуты как функциональные отделы или производственные подразделения организации, так и группа компаний, входящих в состав крупной бизнес-структуры. Следует отметить, что сегодня к внутреннему сопоставительному анализу прибегают крайне редко, поскольку его проведение в большинстве случаев считается нецелесообразным или неэффективным. В это трудно поверить, но тем не менее, особенности управления группой компаний, входящих в одну бизнес-структуру, и, в частности, излишняя централизация, не способствуют эффективному использованию опыта и технологий, наработанных в одной компании, в целях прогрессивного развития всей структуры в целом. Неслучаен факт практически полного отсутствия подобной практики в большинстве крупных компаний и, в частности, транснациональных структурах. В первую очередь подобная ситуация объясняется тем, что компании, входящие в крупные бизнес-структуры, как правило, ответственны перед центром только за финансовые показатели деятельности. Пока финансовые показатели соответствуют поставленным целям, компании, входящие в состав одной бизнес-структуры, по большому счету, предоставлены сами себе. Даже в случае наличия более тесной связи с центральным аппаратом управления менеджеры, экономисты или инженеры различных компаний, объединенных в подобные структуры, лишены возможности прямого контакта с коллегами. Безусловно, возможность ограниченного контакта персонала различных структур, к примеру, транснациональной корпорации, либо на формальном, либо на неформальном уровне существует. Формальное общение предусматривает встречи, проводимые с периодичностью раз в год, раз в полгода или раз в квартал. Центральный офис, как правило, самостоятельно определяет тематическую направленность подобных встреч, обычно предполагающих обсуждение вопросов повышения эффективности работы всей структуры в целом или отдельных ее подразделений, с непременным обсуждением возможных изменений и улучшений. Контакты на неформальном уровне, часто являющиеся результатом карьерных передвижений персонала, имеют целый ряд негативных моментов. Во-первых, они, как правило, дают возможность отдельным сотрудникам получать уникальные знания или опыт в строго определенной сфере деятельности компании. Во-вторых, неформальный характер подобных отношений негативно сказывается на глубине их аналитической составляющей и при решении возникающих проблем в большей степени позволяет рассчитывать на "шестое чувство", основанное на личном опыте сотрудников. Таким образом, как формальные, так и неформальные связи, существующие сегодня в крупных бизнес-структурах, не являются достойной базой для определения принципов внутреннего сопоставительного анализа

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Метки: пр, Реклама, Статьи

Так же рекомендуем:

Оценка эффективности маркетинговой деятельности
TNS Gallup Media. ТВ программы-лидеры на каналах среди россиян (27.08.2007 to 02.09.2007)
Логика архитектуры бренда и причины покупки
Игра с медиа по-научному
"Никто не хочет покупать идею без бизнес-плана" - Инна Щербина